Waar begin je dan? Wat is er nodig om een organisatieverandering te laten slagen?
Het begint bij afbakening: welk doel wil je bereiken en waarom?
Daarna is het cruciaal dat je de essentie van een organisatieverandering of een transitie ziet. En de essentie is dat je iedereen nodig hebt.
Je hebt te maken met verschillende doelgroepen die allemaal ander gedrag moeten laten zien om je ambitie te behalen. En die doelgroepen hebben ook nog een bepaalde verhouding tot elkaar waar je rekening mee wilt houden. Een werknemer, leidinggevende, een team en een afdeling beïnvloeden elkaar en zijn voor de verandering van elkaar afhankelijk.
Daarnaast moet je oog hebben voor de fasering: bepaald gedrag moet je eerst stimuleren, voordat je over kunt gaan tot het andere. Je komt er dus zelden met een one-size-fits-all interventie.
Als gedragsveranderaars zijn we erg gericht op één specifieke gedraging stimuleren bij één specifieke doelgroep, maar voor zo’n complexe transitie is dat niet genoeg.
Als gedragsveranderaars zijn we erg gericht op één specifieke gedraging stimuleren bij één specifieke doelgroep: een medewerker geeft na een overleg feedback aan haar collega, bijvoorbeeld. Maar voor zo’n complexe transitie is dat niet genoeg. Wat heeft die werknemer dan nodig van de leidinggevende? Oftewel: op welke gedragsverandering moet je op leidinggevende-niveau aansturen? Je voegt dus complexiteit toe in je gedragsanalyse.
Die systemische blik heb je nodig. Ik denk dat we als gedragsveranderaars nog onvoldoende oog hebben voor de verhoudingen tussen groepen in de organisatie en de fasering van al die veranderingen.
Dat klinkt wel als een grote puzzel. Hoe breng je dat goed in kaart?
Je gaat weer terug naar het bestaansrecht van de organisatie. Wat is je ultieme doel? Welke opgave zie je voor je in de buitenwereld?
Daarna bepaal je wat dit doel betekent voor je organisatie: wat vraagt het van je? Vervolgens teken je voor elke laag binnen je organisatie uit welk gedrag hierbij hoort.
En misschien wel het belangrijkste: welk gedrag wil je zien van medewerkers in het primaire proces? Dat is namelijk waar het echt telt. Die staan in contact met die buitenwereld waar je impact wil maken. In de kern wil je de rest van de organisatie dienstbaar maken aan dat proces. Te vaak worden dit soort veranderingen top-down vormgegeven in plaats van bottom-up.
Uiteindelijk ben je aan het puzzelen totdat al die verschillende schakels (groepen, rollen, functies) elkaar versterken. Dat er alignment ontstaat tussen de organisatiedoelen en de mindsets en gedragingen van al die verschillende lagen in de organisatie.
Uiteindelijk ben je aan het puzzelen totdat al die verschillende schakels (groepen, rollen, functies) elkaar versterken. Dat er alignment ontstaat tussen de organisatiedoelen en de mindsets en gedragingen van al die verschillende lagen in de organisatie.
Oké, dan heb ik voor elke laag binnen de organisatie de juiste doelen, mindsets en het gewenste gedrag bepaald. Maar: bij wie start je dan?
Je kijkt daarna naar voorwaardelijkheden: soms is het logischer om bij een bepaalde doelgroep te beginnen, omdat deze afhankelijk is van een andere doelgroep.
Stel, je wilt feedback stimuleren. Dan moet je er eerst voor zorgen dat er psychologische veiligheid is in een team. Dat vereist mogelijk eerst actie op een andere laag in de organisatie. Die basis moet op orde zijn, voordat je kunt aankloppen bij de medewerkers zelf.
En dit is maar een voorbeeld natuurlijk. Er zijn allerlei andere factoren om rekening mee te houden bij zo’n veranderproces. Dat is ook waarom ik het vergelijk met een puzzel. Je bent meer dan enkel psycholoog of gedragsveranderaar in zo’n proces. Je probeert het hele plaatje te vatten.
Hoe zorg ik er vervolgens voor dat mensen ook echt aan de slag gaan?
Dat is eigenlijk ons klassieke werk als gedragsveranderaars. We kijken met een gedragsbril naar dat gewenste gedrag en analyseren welke psychologische factoren een rol spelen.
Wat maakt dat mensen hiermee aan de slag willen? Wat staat er in de weg? Hoe staat het met motieven, weerstanden, competenties, omgevingsfactoren? Die inzichten verwerk je in je transitieplan. Op elke laag denk je er dus over na hoe je de doelgroep wilt stimuleren om het juiste gedrag te vertonen.
